Les vieux singes de l’époque de la croissance d’échelle, sont-ils encore aux commande des entreprises ?
Une rémanence de l’époque du capital rare ?
Ou alors le profil du dirigeant favori reste celui, qui oublie le goût du risque ?
Sinon comment expliquer qu’on investit encore comme au temps des fusions acquisitions mono-sectorielles des années 90 !
Le taux butoir d’investissement est encore à deux chiffres dans la majorité de grandes entreprises ?
Le secteur de télécoms, d’agro-alimentaire, d’assurance ou encore celui des labos s’est concentré dans les deux dernières décennies.
On dit pudiquement » consolidé ». Au final, cette démarche a donné naissance à des mastodontes multinationales.
Dans la première étape, après 1990, le capital était cher.
Il fallait investir rarement, mais sûrement. L’attente était un ROI à 2 chiffres, disons-le, mécaniquement et logiquement.
Je suis de cette génération.
Mais, le taux du coût du capital était 3 fois plus élevé qu’aujourd’hui.
Quelle est la logique d’investissement quand le capital est cher, comme dans les années 1990?
Dans les années 1990-2010, il fallait une bonne opportunité de croissance pour investir.
Il s’agissait donc essentiellement des investissements dans les affaires de consolidation, dans l’investissement d’échelle.
La fréquence de tels deals était naturellement rare.
Il restait peu de moyens pour l’ investissements » d’envergure » (par opposition à l’investissement d’échelle), pour pouvoir explorer de nouveaux territoires. En d’autres termes, pour les opportunités plus risquées, qui élargissaient le domaine de compétence d’une entreprise (en terme de secteur, de produit, de technologie, de modèle de distribution).
Le profil financier aux commandes de grandes entreprises était demandé.
En dehors de son objectif de dénicher les opportunités de croissance d’échelle ‘sûres’, le bon manager devait œuvrer au sein de chaque structure pour améliorer les performances et la marge opérationnelle, pour avoir de bonnes notes et des bonus.
C’était l’époque de la chasse au gaspillage, d’amélioration des processus et l’eldorado de 6 Sigma, d’ISO et de drôles de méthodes de réduction de coûts.
Il est donc normal que dans ces périodes, les conseils d’administration favorisaient le profil financier avisé.
Les contrôleurs de risque et autres auditeurs de processus de contrôle poussaient comme des champignons au détriment des chercheurs et des inventeurs.
De même, les juristes, les cost-killers et autres métiers de la réglementation remplissaient les tours. Ils veillaient à ne pas dépenser dans de projets « risquées » comme le GPS, des réseaux sociaux, un nouveau système informatique ou encore un nouveau produit sur l’Internet. Et surtout, on ne recrutait personne de jeune pour bien vieillir en masse.
Il fallait ECONOMISER.
C’est grosso modo la période où j’ai jeté l’éponge, pour aller voir ailleurs. Un an après la naissance de Facebook. Deux ans avant la crise financière.
Après la crise financière de 2008, les mêmes hommes sont-ils restés aux commandes?
La crise est gérée par le serrage de boulons supplémentaire dans les entreprises pour survivre.
Toutefois, en parallèle, l’argent devient bien moins cher sur le marché.
Ceci relance dans un premier temps à nouveau les fusions sectorielles. On ne change pas une équipe qui gagne. Rares sont ceux qui modifient leur stratégie d’investissement de manière radicale.
La chasse à la croissance d’échelle a été ré-ouverte de nouveau au niveau mondial.
Nous voilà désormais avec de gros paquebots ingouvernables, pas très adaptés au changement.
Des ribambelles de boites globalement du même profil sous le même toit pour bien comprendre, ce qu’ils font, lorsqu’un contrôleur regarde le bilan.
Puis, cela plaisait encore aux journalistes financiers.
Ce que découvre Bain qui regarde la rentabilité des F&A un peu partout est édifiant : la rentabilité des ces fusions (avec un peu de recul) est finalement faible et dépasse à peine 6%!
Quelle surprise ! Le buffets à volonté n’a pas conduit à mieux manger, ni tellement à goûter de nouvelles choses. Mais, à manger juste plus, ce qu’on connaissait déjà…
Puis, le tsunami de nouveaux entrants pointe à l’horizon.
Panique à bord des paquebots.
Solution numéro 1 : on se débarrasse de ceux qui ont plus de 50 ans. Tout est de leur faute, pas assez ‘digital minded’.
On garde les financiers pour calculer tout cela aux petits oignons.
Les regtechs des marchés les occupent à fabriquer plein de nouveaux KPI, le travail ne manque pas.
Mais, toujours pas d’idées nouvelles à horizon pour contrer les GAFAM…
Quelle sont les taux butoirs actuels des investissements?
Bains&Co, au travers sa branche spécialisée en Fusions & acquisition, observait un phénomène étonnant depuis 15 ans.
Le taux de ROI exigé des équipes financières des entreprises n’a pas varié d’un iota !
Merci de rapporter toujours 2 chiffres au directeur financier ou au VP qui a fait d’ailleurs les mêmes études !
75% des entreprises des indices observés n’ont pas abaissé leur taux butoirs d’acceptation des investissements. Il restait en moyenne encore à 14% très récemment!
Manque de bon sens, de réflexe de survie? Ou un problème d’adaptation du logiciel mental à la nouvelle donne ? Ou une bulle de personnes qui pensent tous de la même manière? Peu importe, mais ce n’est pas simple à gérer.
Conséquences ?
L’erreur pouvait être fatale. Il s’agit en réalité de l’abandon de ce qui est essentiel dans les entreprises, le goût du risque.
Et la volonté farouche de l’exploration de nouveaux horizons.
Sans cette recherche de nouveaux territoires, les dinosaures, même les très grands, risquent de mourir.
Il y a mieux. La majorité de ces sociétés ont investi le cash dans leurs propres actions.
Pariant ainsi sur leur sous-cotation ? Donc, logiquement, sur une hausse future de leur propre valeur.
Alors, qu’elles ne préparaient pas l’avenir en innovant ? Étaient-elles réellement tellement sous-cotées que cela ? Pour combien de temps ?
Qui pourraient être les gagnants de demain ?
1. Ceux qui investissent fréquemment dans de petits deals pour tester de nouveaux services, de nouvelles technologies, de nouveaux produits.
- Qui valorisent plus les talents, donc l’humain et la motivation des équipes. Qui sont donc moins centrés sur la gestion « chiche » du capital financier.
Quand le CPMC (le coût pondéré moyen du capital ) est à moins de 5-6 %, à ce prix, pinailler sur 1% d’amélioration de la marge opérationnelle, devient un non-sens !
Il vaut mieux investir dans l’avenir et le développement avec les plus petits.
Si les taux butoirs d’investissement dans les entreprises sont encore à des taux trop élevés, les entreprises rateront les rares opportunités.
Ou, leurs patrons ne savaient pas dans quoi investir dans ce nouveau monde?
Ce qui est aussi une explication plausible. Les occasions sont en réalité désormais chères et relativement difficile à trouver.
Ceci nous conduit directement à la question suivante : quel est le bon profil de dirigeant pour les dénicher ?
Et comment s’organiser au sein d’un grand paquebot bureaucratique pour le rendre attirant pour la jeune génération.
Car, la réalité de travail au quotidien, dans la majorité des grandes entreprises historiques, n’est pas toujours palpitante.
La nouvelle tendance depuis 3-5 ans en France : presque toutes les grandes sociétés du CAC s’intéressent désormais aux start-ups.
En 2010, ils étaient que 30%.
Parrainage, investissement, partenariats, les mots sympatriques habillent la réalité d’un retard d’investissement.
Impossible de compter que sur sa propre structure, peu agile et trop bureaucratique, pour se réinventer…..à une trop grande vitesse!
Enfin ça bouge un peu. L’Europe de grandes entreprises découvre le capital risque (Venture capital) , après avoir connue principalement que le capital-investissement (Private equity). C’était une différence importante avec la culture américaine.
Voilà l’idée pour s’en sortir en version Venture Capital qui déniche les petits poissons pour les grands poissons.
C’est une réalité mondiale. Les grands comme Kellog’s créent mêmes leurs propres structures de Capital-risque pour trouver la perle rare.
La question est, que donnera une petite équipe agile, une fois avalée (pardon, soutenue), pour les 4-5 années en moyenne qu’on leur donne ‘pour voir’…
Sans doute, il y aura beaucoup de casse et de larmes.
Quelques chiffres (Mapi, Bain&company):
Les actifs financiers dans le monde sont passés de 220 000 milliards de dollars en 1990, soit 6.5 fois le PIB mondial à 600 000 milliards, donc 9.5 fois le PIB mondial.
Le coût du capital était de 16.4% dans les années 80 et encore de 10.9 % en 1990, il est à moins de 6% depuis pas mal d’années.
Il faudra arrêter vite de faire des économies d’oncle Picsou…
Mais bon, je me trompe sans doute, je ne suis pas financier.
http://www.bain.fr/publications/bain-dans-les-medias/2018/fusions-la-recette-des-reductions-de-couts-ne-fonctionne-plus.aspx
https://www.lesechos.fr/12/02/2018/lesechos.fr/0301273399702_fusions—la-recette-des-reductions-de-couts-ne-fonctionne-plus.htm
https://www.alumneye.fr/venture-capital-private-equity-quelles-differences-ou-postuler/
https://abc-economie.banque-france.fr/sites/default/files/medias/documents/ni-financement-entreprises.pdf
Dernière publication des évaluations des risques du système financier (macro), juin 2018 :
https://publications.banque-france.fr/sites/default/files/medias/documents/ers_06_18_fr-20180720.pdf